Marco Polo descrive un ponte, pietra per pietra. - Ma qual è la pietra che sostiene il ponte? - chiede Kublai Kan. - Il ponte non è sostenuto da questa o da quella pietra, - risponde Marco, - ma dalla linea dell'arco che esse formano. Kublai Kan rimase silenzioso, riflettendo. Poi soggiunse: - Perché mi parli delle pietre? E’ solo dell'arco che mi importa. Polo risponde: - Senza pietre non c'è arco. (Da “Le città Invisibili” di Italo Calvino)   Come costruire il futuro di un’azienda attraverso la messa a punto di una squadra potente e affiatata?
Questo il tema dell’intervento che Sara Fontana di Acoté ha tenuto insieme a Grégoire Chové, General Manager di Arval Service Lease Italia, società leader nel mercato italiano nel noleggio e nella gestione di flotte aziendali parte del gruppo BNP Paribas, all’interno di Progettando, il convegno sul project management organizzato dal Nothern Italy Chapter del Project Management Institute a Verona.
Sara Fontana e Grégoire Chové hanno presentato il percorso di Change Management avviato in Arval a partire dal 2013 e che ha coinvolto dapprima il Comitato Esecutivo e poi i middle manager dell’azienda.
Il punto di partenza
Nel 2013, Arval ha affrontato un cambiamento importante: anche se da sempre parte di un grande gruppo bancario internazionale, dal 1995 si era sviluppata con un forte approccio commerciale e uno stile di leadership “imprenditoriale”. Nel 2012, un programma internazionale lanciato a livello corporate, che richiedeva maggiore trasversalità, la ridefinizione e l’integrazione di processi e tavoli di lavoro interfunzionali fra i paesi, ha fatto emergere l’esigenza di un nuovo approccio gestionale e un nuovo stile di leadership diffusa, basata su comuni principi manageriali. A questo si era aggiunto un cambiamento ai vertici di Arval Italia, con l’arrivo del nuovo Direttore Generale, Grégoire Chové. La metafora che meglio rappresentava quel momento di cambiamento, emersa durante le interviste individuali  ai manager era “una Ferrari con il serbatoio a metà”. Grandi potenzialità, quindi, ma non sfruttate completamente.
I risultati attesi e la metafora come strumento
Una delle prime necessità emerse è stata quella di creare un clima di fiducia tra i manager del Comitato Esecutivo: per farlo, era necessario che i manager integrassero le competenze del loro ruolo e la loro professionalità con elementi personali, uscendo dai ruoli aziendali (e dai relativi stereotipi che li accompagnavano) per far emergere le loro differenze e le loro peculiarità, in modo da renderle comprensibili agli altri, e far vedere come le stesse potessero essere utili al gruppo. Per arrivare a questo primo obiettivo, abbiamo chiesto ai manager di raccontare alcuni loro momenti di vita vissuta, sia professionale che personale. In quel particolare momento, esisteva nel gruppo uno scollamento tra convinzioni e valori personali e l’identità di ruolo che toglieva “benzina alla Ferrari”. In realtà, mettersi in gioco è essenziale per un’efficace creazione del team. E mettersi in gioco significa consentire alle differenze di emergere ed eventualmente di entrare in temporanea collisione tra loro. Bypassare tale fase può dare un vantaggio apparente: quello della pace, del cosiddetto “quieto vivere”. In realtà “la pace non è pacifica”, ma è piuttosto una pace “ansiogena”. Perché le metafore? Per dirla con Raffaele Morelli "la creatività è l'attitudine a rendere incerto ciò che è noto, a scoprire il ridicolo dove tutto appare serio, a mettere in discussione ciò che viene considerato ovvio e scontato, a discernere l'essenziale. Di fronte all'imprevisto rappresenta la terza possibilità: una soluzione adattativa che non è né rassegnazione passiva né aggressività ostile". Siamo quindi passati da figure parziali, bidimensionali a persone intere, in 3D.
A questo punto, il passaggio successivo è stato chiarire e condividere l’obiettivo del gruppo: perché esiste questo gruppo? Che cosa è chiamato a fare? Essenziale era definire l’orientamento futuro e la mission del Comitato Esecutivo. Abbiamo quindi lavorato per costruire una visione d’insieme, un obiettivo condiviso e una strategia unitaria per arrivarvi.
Il risultato che meglio sintetizza il percorso fatto dal gruppo è stata una decisione presa all’unanimità dai Direttori: d’ora in poi, durante le riunioni di Comitato, nessuno di loro avrebbe più indossato il cappello di Direttore di una specifica funzione bensì quello di membro del Comitato Esecutivo. Questo significava superare la logica a silos per sentirsi tutti ugualmente coinvolti e responsabili dell’organizzazione nonché delegati a guidare una particolare funzione. Insomma, le pietre di Calvino diventavano finalmente arco.
Lo step successivo
Il passo seguente è stato quello di rivolgersi ai middle manager dell’azienda. In questo caso, l’obiettivo era favorire una maggiore auto responsabilizzazione, affiancando al loro tipico “fare” tecnico (insieme all’accountability e all’appartenenza, indubbio punto di forza) un allenamento alla complessità e a una visione trasversale. Coerentemente con quanto fatto con il Comitato, il percorso si fondava sui pilastri della fiducia, della coesione (conoscenza oltre il ruolo e superamento dei silos), della mission condivisa (cosa vuol dire oggi fare il manager in Arval) e  dei meccanismi di funzionamento (come agiamo appieno nel nostro ruolo). A partire dalla definizione delle aspettative del Comitato Esecutivo verso i manager, sono state identificate alcune aree di lavoro in cui le persone coinvolte sono state ingaggiate in progetti di miglioramento, che volevano rispondere all’indagine di clima aziendale e che sono stati successivamente presentati a tutta l’azienda. Da allora, si è innescato un circolo virtuoso che continua ancora oggi.
E Il vantaggio competitivo del percorso per l’azienda? I numeri parlano chiaro
• Migliorato il clima aziendale, monitorato dall’indagine annuale: +17 su Customer Focus, +10 su comunicazione e innovazione
• Migliorate le performance di soddisfazione dei clienti. Un esempio per tutti: il 96% dei Driver lo è della professionalità e della cortesia del personale addetto al Contact Center di Arval Italia*
•  Triplicata la velocità di realizzazione dei progetti.
*dati da indagini di soddisfazione 2015